Stratégies de leadership
1. Le leader de mon équipe dirige par l’exemple.
Réagissez-vous au stressouvre une nouvelle fenêtre, à la frustration, au dépassement, à la colèreouvre une nouvelle fenêtre, à la déception et au conflitouvre une nouvelle fenêtre de la même manière que vous voulez que votre équipe réagisse? Votre réaction est-elle sécuritaire sur le plan psychologiqueouvre une nouvelle fenêtre en appuyant une résolution efficace des problèmes? Si ce n’est pas le cas, envisagez de faire l’Autoévaluation de l’intelligence émotionnelleouvre une nouvelle fenêtre pour trouver des façons de diriger par l’exemple, même dans les situations difficiles.
Diriger par l’exemple exige de la vulnérabilité de la part du leader. Vous n’y arriverez peut-être pas toujours, mais avec du courage et de la responsabilité, vous pouvez cocréer un environnement de travail qui favorise la santé mentale et le bien-être de tous les membres de l’équipe. Vous trouverez dans la ressource Leadership courageuxouvre une nouvelle fenêtre des conseils pour diriger avec empathie et cultiver une mentalité de croissance, ainsi que des stratégies pour vous aider à créer une équipe courageuse.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Il ne fait aucun doute que je peux encore m’améliorer en tant que leader. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de quelques idées utiles sur ce que je pourrais mieux faire pour être un leader idéal. »
Ou vous pourriez sonder plus en profondeur :
« Je vous remercie de vos réponses à l’Évaluation d’équipe psychologiquement sécuritaire. Alors que je m’efforce d’améliorer l’expérience d’équipe pour chacun d’entre nous, je souhaite également améliorer mes propres approches en tant que leader. Au cours des prochaines semaines, vous recevrez l’Évaluation du leader psychologiquement sécuritaireouvre une nouvelle fenêtre dans laquelle vous me donnerez de façon anonyme votre avis sur la fréquence à laquelle j’utilise des stratégies connues pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques. Une fois que j’aurai reçu vos résultats, je partagerai avec vous les changements que vous semblez souhaiter que j’apporte à ma stratégie de leadership. »
2. J’ai la possibilité d’améliorer mes compétences au travail.
Les employés qui souhaitent améliorer leurs compétences pourraient tirer profit d’occasions d’apprentissage à l’interne, de perfectionnement, de webinaires, de livres ou d’articles. Vous pouvez également laisser l’employé entreprendre de nouvelles possibilités, lui fournir de la rétroaction utile et lui demander quelles compétences il ou elle souhaite perfectionner.
Si le budget est un facteur, vous pouvez proposer des activités qui n’exigent pas de ressources financières. Les membres de l’équipe peuvent échanger entre eux des stratégies, des conseils et des techniques provenant de sources réputées, créer des formations internes à partager avec l’équipe, regarder des webinaires gratuits ou écouter des balados gratuits ensemble et en discuter en équipe. Un membre de l’équipe peut présenter une compétence particulière aux autres membres, ou vous pouvez demander à chaque membre de l’équipe de présenter à l’équipe les points saillants des séances de formation auxquelles il a participé. Pour d’autres idées, consultez la ressource Actions fondées sur des données probantes pour la croissance et le perfectionnementouvre une nouvelle fenêtre.
Pour en apprendre davantage sur la manière dont votre équipe souhaite améliorer ses compétences, vous pouvez animer un atelier Croissance et perfectionnementouvre une nouvelle fenêtre ou simplement avoir une conversation avec chaque membre sur ce qu’il ou elle souhaite apprendre.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Aidez-moi à trouver des approches créatives pour améliorer ou perfectionner les compétences qui sont importantes pour vous. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de quelques idées utiles sur la façon dont nous pourrions enseigner et échanger des compétences dans notre milieu de travail, y compris si nous ne disposons pas du budget nécessaire pour des formations ou des formateurs externes. Par exemple, si vous croyez être capable d’enseigner une compétence particulière au reste de l’équipe ou si vous connaissez une excellente ressource gratuite en ligne, veuillez m’en faire part. »
3. Je peux gérer aisément ma charge de travail.
Le stress lié à la charge de travailouvre une nouvelle fenêtre est plus susceptible de provenir des craintes ou des préoccupations des employés quant aux conséquences de ne pas tout faire à temps et à la perfection que de la simple quantité de travail à accomplir. Votre façon de communiquer peut avoir un effet négatif sur les insécurités de vos employés. Dans les deux cas, l’animation de l’atelier Gestion de la charge de travailouvre une nouvelle fenêtre peut vous aider à engager une conversation constructive. Une autre façon très efficace de réduire le stress lié à la charge de travail consiste à discuter des priorités avec chacun des employés. Ainsi, s’ils ne peuvent pas tout faire en une journée, ils savent quelles tâches comptent le plus pour vous et ce qui peut être remis à un autre jour.
Lorsque le personnel connaît bien les priorités, a l’impression que son travail est important, dispose de ce dont il a besoin pour réussir et a des attentes raisonnables en matière d’heures et de délais, travailler fort n’est pas nécessairement un facteur de stress. En fait, cela peut devenir une source d’énergie.
Si votre personnel vit un épuisement professionnel, ou est à risque d’en vivre, Gestion de l’épuisement professionnel pour les leadersouvre une nouvelle fenêtre contient de l’information utile ainsi qu’une évaluation organisationnelle et des stratégies de prévention.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué que la charge de travail leur pose parfois problème. Veuillez remplir ce court outil de réflexion sur la charge de travailouvre une nouvelle fenêtre (PDF) pour que je puisse réfléchir à des moyens d’améliorer la situation pour vous. »
4. J’ai accès aux ressources dont j’ai besoin pour répondre aux objectifs du travail.
L’accès aux ressources peut signifier l’équipement, la technologie et le matériel nécessaire pour faire son travail. Demandez à vos employésouvre une nouvelle fenêtre (PDF) quels autres éléments leur permettraient de réaliser leur travail efficacement.
Même si vous craignez que les demandes soient déraisonnables ou irréalisables, il est tout de même pertinent de poser la question pour comprendre le besoin sous-jacent. Pour apprendre à le faire d’une manière qui répond au besoin sans nécessairement promettre de donner à la personne ce qu’elle a demandé, consultez la ressource Avant de dire non – pour les leadersouvre une nouvelle fenêtre.
Si vous dirigez une équipe hybride, les besoins des employés travaillant à distance peuvent être différents de ceux travaillant sur place. Équipes hybridesouvre une nouvelle fenêtre présente des conseils et des stratégies pour vous aider dans ce cas.
Si chacun des membres de votre équipe réalise des tâches très différentes, ou si vous avez la capacité d’entreprendre une approche individuelle, vous pourriez utiliser Un outil pour favoriser la réussite du personnelouvre une nouvelle fenêtre ou Processus d’amélioration d’une tâcheouvre une nouvelle fenêtre (PDF) pour élaborer des plans individuels.
Il arrive que les employés ne comprennent pas clairement les attentes de leur leader. Pour vous aider à élaborer une approche commune pour résoudre ce problème, faites participer les membres de votre équipe à l’atelier Clarté du leadership et des attentesouvre une nouvelle fenêtre. Vous pourrez ainsi mieux comprendre ce dont ils ont besoin pour répondre à vos attentes ou les dépasser.
Pour d’autres idées sur la précision des attentes, consultez la ressource Actions fondées sur des données probantes pour la clarté du leadership et des attentesouvre une nouvelle fenêtre.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils n’ont pas accès aux ressources dont ils ont besoin pour répondre aux attentes au travail. Veuillez me faire savoir quelles sont les ressources dont vous avez besoin pour pouvoir faire votre travail. J’examinerai toutes les demandes et vous indiquerai ce qu’il est possible de faire. »
5. Le leader de mon équipe communique clairement tout changement dans les attentes de travail.
La façon dont chaque membre de l’équipe réagit aux renseignements sur le changement dépend de son état émotionnel, de sa santé mentale et physique et de son niveau de satisfaction à l’égard de son travail. Aider les employés à faire face au changementouvre une nouvelle fenêtre est une compétence qui demande une capacité d’adaptation en fonction des circonstances et de chaque employé. Vous trouverez diverses techniques et stratégies utiles dans la ressource Communication et collaboration psychologiquement sainesouvre une nouvelle fenêtre.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué que les changements dans les attentes liées au travail ne sont pas toujours communiqués clairement. Je vous demande à tous de me faire part d’idées qui permettraient d’améliorer la clarté des attentes liées au travail pour vous ou tout autre membre de notre équipe. »
6. Je dispose de suffisamment de temps pour accomplir mes tâches professionnelles.
Ce n’est pas inhabituel qu’un leader ait une définition différente de celle de son personnel en ce qui a trait au temps nécessaire pour accomplir une tâche. Lorsque les membres de l’équipe reçoivent une nouvelle tâche ou sont inquiets concernant le temps nécessaire pour réaliser une tâche existante, il est pratique de la décomposer. Énoncer clairement chaque étape et le temps nécessaire à sa réalisation, selon vous, donne au personnel une compréhension claire de vos attentes. Pour encourager un dialogue constructif, invitez-le à vous faire savoir si l’une de vos estimations ne correspond pas au temps réellement nécessaire. S’il y a un écart entre votre estimation et le temps réel qu’un employé ou une employée prend, il pourrait être bénéfique d’observer cet employé ou cette employée réaliser la tâche, ou de demander à un membre plus expérimenté de l’équipe de montrer comment réaliser la tâche. L’objectif est de déterminer si l’employé a besoin de connaissances, de compétences ou de soutien supplémentaires ou si vous devez ajuster vos estimations et vos attentes.
Le Processus d’amélioration d’une tâcheouvre une nouvelle fenêtre (PDF) et sa Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâcheouvre une nouvelle fenêtre (PDF) sont des outils qui peuvent vous aider à cet égard. Si le problème n’est pas limité à une tâche particulière, vous pouvez demander à l’employé de remplir l’Outil de réflexion et de discussion sur la charge de travailouvre une nouvelle fenêtre (PDF) pour vous aider à comprendre la nature de sa difficulté.
Dans certains cas, un employé ou une employée peut avoir un problème de santé ou un handicap qui affecte le temps nécessaire pour réaliser une tâche. Si c’est le cas, vous devez tenir compte de votre Obligation de prendre des mesures d’adaptationouvre une nouvelle fenêtre.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne disposaient pas d’assez de temps pour accomplir certaines tâches. J’aimerais réfléchir avec vous à la manière d’améliorer la situation. Il se peut que je ne comprenne pas tout à fait ce que cela implique, qu’il existe un moyen plus facile que l’on ne vous a pas enseigné ou que des exigences concurrentes vous empêchent d’accomplir la tâche. Quelle que soit la raison, nous pouvons travailler ensemble pour améliorer votre expérience. Nous remplirons ensemble la Feuille de travail liée à l’amélioration d’une tâcheouvre une nouvelle fenêtre (PDF) afin d’examiner des solutions. »
7. La rétroaction que je reçois du leader de mon équipe est constructive.
Un leader peut motiver – ou démotiver – ses employés par la rétroaction qu’il leur donne. Apprendre à donner de la rétroaction constructiveouvre une nouvelle fenêtre est essentiel pour motiver la croissance et le perfectionnement.
C’est également une bonne idée d’aider les membres de votre équipe à apprendre à recevoir et à percevoir la rétroaction constructive comme du soutien plutôt que comme une menace à leur sécurité d’emploi. Dans Bien interpréter les commentaires négatifsouvre une nouvelle fenêtre, vous aidez les membres de votre équipe à réfléchir à leur manière de répondre et à ce que signifie réellement le fait de recevoir de la rétroaction constructive. Vous pouvez également en savoir plus sur les préférences individuelles en matière de rétroaction en faisant remplir le formulaire Préférences en matière de rétroactionouvre une nouvelle fenêtre (PDF) par chaque membre de l’équipe.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué qu’il existait de meilleures façons de donner une rétroaction. Veuillez remplir le formulaire Préférences en matière de rétroactionouvre une nouvelle fenêtre (PDF) et me le retourner avant le [date]. »
8. Le leader de mon équipe tient compte des commentaires de l’équipe lorsqu’il prend des décisions.
Apprendre à Solliciter de la rétroactionouvre une nouvelle fenêtre et à résister à la rejeter ou à la critiquerouvre une nouvelle fenêtre peut être difficile. Bien que vous ne puissiez pas toujours faire ce que les membres de votre équipe souhaitent que vous fassiez, démontrer que vous tenez réellement compte de leurs idées et leur demander de quelle manière ils pourraient surmonter les défis que vous percevez peut ouvrir un dialogue axé sur des solutions que vous n’auriez peut-être pas considérées.
N’importe quel atelier de la série Au programme – Favoriser la sensibilisationouvre une nouvelle fenêtre peut vous aider à obtenir et à intégrer la rétroaction de votre équipe d’une manière qui respecte les limites liées au temps, aux pouvoirs et aux ressources.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont dit avoir l’impression que leur rétroaction n’est pas prise en compte dans la prise de décision. Bien que certaines décisions prises dans l’organisation soient indépendantes de notre volonté, j’apprécie votre rétroaction sur les décisions qui ont un impact sur notre équipe. J’essaierai dorénavant d’établir un lien plus clair entre votre rétroaction et l’incidence qu’elle a sur mon processus décisionnel. N’hésitez pas à me communiquer l’approche qui vous semble la plus appropriée. »
9. Tous les membres de l’équipe sont tenus responsables de leur rendement.
En tant que leader, il est important d’appuyer le rendement efficace de chaque membre de l’équipe, et assurer un suivi fait partie du chemin de la réussite. La reddition de comptes n’a pas à être punitive. L’approche de gestion du rendementouvre une nouvelle fenêtre qui comprend le processus d’amélioration d’une tâcheouvre une nouvelle fenêtre peut vous aider à le faire efficacement.
Il existe également un processusouvre une nouvelle fenêtre pour aider les membres de votre équipe à se tenir mutuellement responsables d’une manière respectueuse. Cette approche pourrait également contribuer à améliorer la responsabilisation.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne pensent pas que tout le monde est tenu responsable de son comportement ou de son rendement de la même manière. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour préciser ce que vous ressentez afin que nous puissions faire mieux. »
Ou
« Certains d’entre vous ont indiqué qu’ils ne pensent pas que tout le monde est tenu responsable de son comportement ou de son rendement de la même manière. Nous allons entreprendre un processus de responsabilisation d’équipe afin d’élaborer une stratégie pour nous tenir mutuellement responsables d’une manière respectueuse. »
10. Le leader de mon équipe reconnaît mes contributions individuelles à l’équipe.
La manière selon laquelle les leaders soulignent les contributions individuelles de chaque membre de l’équipe est un élément de motivation, tout comme le moment. Dans la ressource Stratégies de reconnaissance pour les leadersouvre une nouvelle fenêtre, vous trouverez des stratégies et des outils pour vous aider à améliorer votre façon d’offrir de la reconnaissance aux membres de votre équipe.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Certains d’entre vous ont indiqué que la reconnaissance individuelle de leur contribution à notre équipe pourrait être améliorée. J’aimerais que chacun d’entre vous remplisse le formulaire Préférences en matière de reconnaissanceouvre une nouvelle fenêtre (PDF) ci-joint afin que je puisse en savoir plus sur les stratégies que vous préférez. »
11. Le leader de mon équipe aide l’équipe à élaborer des solutions aux problèmes.
La résolution efficace des problèmes implique de soutenir et d’exiger des approches respectueuses et axées sur la solution des problèmes.
Les ressources Résolution de problèmes et gestion de conflits psychologiquement sainesouvre une nouvelle fenêtre et Intelligence sociale psychologiquement saineouvre une nouvelle fenêtre proposent diverses stratégies et techniques pour aider à améliorer l’approche utilisée par votre équipe pour résoudre les problèmes au travail. Dans la ressource Activités de renforcement de l’esprit d’équipeouvre une nouvelle fenêtre, sous la rubrique « Résolution de problèmes », vous trouverez des activités qui peuvent aider à renforcer la confiance et la capacité des membres de votre équipe lorsqu’ils font face à des défis.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part d’idées sur la façon dont nous pouvons améliorer notre capacité de résoudre les problèmes d’une manière plus efficace en équipe. Toutes les idées sont les bienvenues. »
12. Le leader de mon équipe se soucie de moi en tant qu’individu.
Vous pouvez en effet vous préoccuper de chaque employé en tant que personne, mais ne pas l’exprimer clairement par vos paroles et vos gestes. Apprendre à cerner les problèmes des employésouvre une nouvelle fenêtre et aider ces derniers à les résoudre avec succès est une compétence importante. Cette ressource propose une approche pour poser des questions, collaborer à la recherche de solutions et préciser les attentes. Tout cela peut vous aider à montrer aux membres de votre équipe que vous vous souciez d’eux en tant que personnes et que vous souhaitez sincèrement appuyer leur réussite.
La ressource Bâtir la confiance – pour les leadersouvre une nouvelle fenêtre présente 11 compétences fondamentales pour vous aider à établir, à améliorer ou à maintenir des relations de travail positives avec vos employés.
S’il s’agit d’un domaine que vous souhaitez aborder, envisagez de faire un suivi auprès des membres de votre équipe pour obtenir d’autres idées, en adaptant le texte suggéré ci-dessous :
« Il ne fait aucun doute que je peux encore m’améliorer en tant que leader. Veuillez utiliser [cette méthode anonyme*] pour me faire part de quelques idées utiles sur ce que je pourrais mieux faire pour être un leader idéal. »
Ou
« Je vous remercie de vos réponses à l’Évaluation d’équipe psychologiquement sécuritaire. Alors que je m’efforce d’améliorer l’expérience d’équipe pour chacun d’entre nous, je souhaite également améliorer mes propres approches en tant que leader. Au cours des prochaines semaines, vous recevrez l’Évaluation du leader psychologiquement sécuritaireouvre une nouvelle fenêtre dans laquelle vous me donnerez de façon anonyme votre avis sur la fréquence à laquelle j’utilise des stratégies connues pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques. Une fois que j’aurai reçu vos résultats, je partagerai avec vous les changements que vous semblez souhaiter que j’apporte à ma stratégie de leadership. »
*Remarque : Le terme « méthode anonyme » renvoie à une approche particulière que le leader a mise en place pour recueillir des commentaires sans aucun renseignement identificatoire. Il peut s’agir par exemple d’une plateforme en ligne, d’une boîte à idées, d’un sondage en ligne ou d’une adresse courriel générique de l’équipe qui ne permet pas d’identifier l’expéditeur. Assurez-vous de remplacer [cette méthode anonyme*] dans le texte suggéré sous « En savoir plus » par des instructions claires sur la façon de fournir une rétroaction de façon anonyme.